ٹویوٹا موٹر کارپوریشن کی ابتداء ساکیچی ٹویوڈا کی اختراعات سے ملتی ہے، جو 1867 میں کوسائی، شیزوکا میں پیدا ہوئے ایک جاپانی موجد اور صنعت کار تھے۔ "جاپانی موجدوں کے بادشاہ" کے نام سے مشہور ساکیچی نے 1894 میں ٹویوڈا لکڑی کے ہینڈ لوم اور 1924 میں ٹویوڈا آٹومیٹک لوم کی ایجاد کے ساتھ جاپان کی ٹیکسٹائل انڈسٹری میں انقلاب برپا کیا۔ جب کوئی مسئلہ پیش آیا — ایک تصور جو بعد میں ٹویوٹا پروڈکشن سسٹم کا مرکزی خیال تھا۔

1929 میں، ساکیچی نے اپنے آٹومیٹک لوم کے پیٹنٹ کے حقوق ایک برطانوی کمپنی کو بیچے، جس سے آٹوموبائل مینوفیکچرنگ کی تلاش کے لیے فنڈز پیدا ہوئے۔ 1926 میں ان کے ٹویوڈا آٹومیٹک لوم ورکس کے قیام نے صنعتی منصوبوں کی بنیاد رکھی جس کے نتیجے میں ان کے بیٹے کیچیرو ٹویوڈا نے ٹویوٹا موٹر کارپوریشن کی بنیاد رکھی۔ ساکیچی نے 5 Whys طریقہ کار بھی تیار کیا، ایک مسئلہ حل کرنے کا طریقہ جو اب بھی دبلی پتلی مینوفیکچرنگ کے طریقوں میں استعمال ہوتا ہے۔

1933 میں، کیچیرو ٹویوڈا، موجد ساکیچی ٹویوڈا کے بیٹے، نے ٹویوڈا آٹومیٹک لوم ورکس کے اندر ایک آٹو موٹیو ڈیپارٹمنٹ قائم کیا، جس نے کمپنی کی ٹیکسٹائل مشینری سے آٹوموبائل مینوفیکچرنگ کی طرف تبدیلی کی نشاندہی کی۔ جنوری 1934 تک، کمپنی نے باضابطہ طور پر آٹوموبائل تیار کرنے کا عہد کیا، جس کا اختتام اسی سال ستمبر میں پروٹو ٹائپ ٹویوٹا ٹائپ اے انجن کی تکمیل پر ہوا۔ پہلی پروٹو ٹائپ سیڈان، A1، مئی 1935 میں آئی۔ تجارتی گاڑیوں کی مانگ کو تسلیم کرتے ہوئے، کیچیرو نے ٹرک کی پیداوار کو ترجیح دی، جس کے نتیجے میں نومبر 1935 میں G1 ٹرک کا آغاز ہوا۔ فورڈ ٹرک پر ماڈل بنایا گیا اور مسابقتی قیمت ¥2,900، G1 نے 379 یونٹس کے ساتھ کرشن حاصل کیا۔

اپریل 1936 میں، کمپنی نے اپنی پہلی مسافر کار، ماڈل AA تیار کی، جس کی قیمت ¥3,350 تھی — جو فورڈ اور جی ایم ماڈلز سے نمایاں طور پر سستی تھی۔ اسی سال، کمپنی کے پہلے برآمدی آرڈر میں چار G1 ٹرک شمال مشرقیچین کو بھیجے گئے۔ 19 ستمبر 1936 کو،جاپانی حکومت نے ٹویوڈا آٹومیٹک لوم ورکس کو باضابطہ طور پر آٹوموٹو بنانے والی کمپنی کے طور پر تسلیم کیا۔

گاڑیوں کو ابتدائی طور پر "ٹویوڈا" کا نام دیا گیا تھا، جو خاندانی نام کی عکاسی کرتی تھی۔ تاہم، ایک عوامی لوگو ڈیزائن مقابلے کے بعد، کمپنی نے 1936 میں "ٹویوٹا" کا نام اپنایا۔ اس نام کا انتخاب اس کی سادگی، جاپانی میں آٹھ اسٹروک کانجی، اور روایتی کاشتکاری کے ساتھ وابستگی سے بچنے کے لیے کیا گیا، جیسا کہ "ٹویوڈا" کا ترجمہ ہے۔ "زرخیز چاول کے دھانوں کو۔" یہ برانڈنگ تبدیلی کمپنی کی جدید شناخت قائم کرنے میں اہم تھی۔

1937 میں، آٹوموٹو ڈویژن کو ٹویوٹا موٹر کمپنی لمیٹڈ میں تبدیل کر دیا گیا، جس میں کیچیرو کے بہنوئی، رضابورو ٹویوڈا، پہلے صدر اور کیچیرو نائب صدر کے طور پر خدمات انجام دے رہے تھے۔ جاپانی حکومت نے فورڈ اور جی ایم جیسے غیر ملکی کار ساز اداروں سے درآمدات پر پابندی لگا کر نئی کمپنی کو مزید تقویت بخشی، جس سے ٹویوٹا کی ترقی کے لیے سازگار ماحول پیدا ہوا۔ دہائی کے آخر تک، ٹویوٹا نے جاپان کی آٹوموٹیو انڈسٹری میں اپنی موجودگی کو مضبوطی سے قائم کر لیا تھا، جس سے اس کی حتمی عالمی توسیع کا مرحلہ طے ہو گیا تھا۔

دوسری جنگ عظیم کے دوران، ٹویوٹا نے بنیادی طور پرجاپانی امپیریل آرمی کے لیے معیاری سائز کے ٹرک تیار کیے تھے۔ ان ٹرکوں کو مواد کی کمی کی وجہ سے ہر ممکن حد تک آسان بنانے کے لیے ڈیزائن کیا گیا تھا، جن میں اکثر صرف ایک مرکزی ہیڈلائٹ ہوتی ہے۔ جاپانی فوج نے جزوی طور پر پیشگی ادائیگی کرکے اور بقیہ کو ترسیل پر طے کرکے پیداوار کی حمایت کی۔

ٹویوٹا کی سہولیات، بشمول کورومو پلانٹ، کو جنگی کوششوں کے لیے دوبارہ استعمال کیا گیا، جس سے وہ اتحادیوں کی بمباری کا نشانہ بنے۔ جاپان کے ہتھیار ڈالنے سے صرف ایک دن پہلے 14 اگست 1945 کو کورومو پلانٹ پر بمباری کی گئی۔ تاہم، جنگ ٹویوٹا کی فیکٹریوں پر بڑے پیمانے پر اتحادیوں کی بمباری سے پہلے ہی ختم ہو گئی۔

جاپان کے ہتھیار ڈالنے کے بعد، امریکی قیادت میں قابض افواج نے مسافر کاروں کی پیداوار پر پابندی لگا دی لیکن ٹویوٹا اور دیگر کار ساز اداروں کو ملک کے بنیادی ڈھانچے کی تعمیر نو میں مدد کے لیے شہری استعمال کے لیے ٹرک تیار کرنے کی اجازت دی۔ ٹویوٹا نے اس عرصے کے دوران امریکی فوجی گاڑیوں کی مرمت بھی کی، جو جنگ کے بعد کی بحالی اور امن کے وقت کی کارروائیوں میں منتقلی کے ایک اہم مرحلے کو نشان زد کرتی ہے۔

دوسری جنگ عظیم کے بعد، ٹویوٹا کو اہم چیلنجوں کا سامنا کرنا پڑا جبجاپان امن کی طرف منتقل ہوا۔ ابتدائی طور پر، امریکی زیرقیادت قابض افواج کی طرف سے مسافر کاروں کی پیداوار پر پابندی لگا دی گئی تھی، لیکن ٹویوٹا کو جاپان کے بنیادی ڈھانچے کی تعمیر نو میں مدد کے لیے ٹرک تیار کرنے کی اجازت تھی۔ 1947 تک، ٹویوٹا نے جنگ کے بعد اپنی پہلی مسافر کار، ٹویوٹا SA شروع کی، جس نے مسافر گاڑیوں کی مارکیٹ میں کمپنی کے دوبارہ داخلے کو نشان زد کیا۔

1947 میں سرد جنگ کا آغاز جاپان کی اقتصادی بحالی اور سیاسی استحکام پر زور دیتے ہوئے امریکی پالیسیوں میں تبدیلی کا باعث بنا۔ اس پالیسی کی تبدیلی، جسے "ریورس کورس" کے نام سے جانا جاتا ہے، نے جاپانی کار سازوں کو 1949 میں مسافر کاروں کی پیداوار دوبارہ شروع کرنے کی اجازت دی۔ ٹویوٹا کو فنڈز کی کمی کے ساتھ جدوجہد کرنا پڑی، جو ٹرکوں کے قرضوں پر بڑے پیمانے پر نادہندگان کی وجہ سے بڑھ گئی۔

بینک آف جاپان نے مداخلت کرتے ہوئے ٹویوٹا کو اس شرط پر ضمانت دی کہ کمپنی اندرونی اصلاحات نافذ کرے۔ اس مالی امداد اور ساختی تبدیلیوں نے ٹویوٹا کو اپنے آپریشنز کو مستحکم کرنے اور دوبارہ تعمیر کرنے کے قابل بنایا، جس سے اس کی حتمی ترقی اور عالمی کامیابی کی منزلیں طے ہوئیں۔

1950 کی دہائی کے اوائل میں، ٹویوٹا اپنی مالی مشکلات سے ایک دبلی پتلی کمپنی کے طور پر ابھری، جس نے فیکٹریوں کو بند کر کے اور مزدوروں کو فارغ کر دیا تھا۔ 1950 میں کوریائی جنگ کا آغاز اس وقت جدوجہد کرنے والی کار ساز کمپنی کے لیے ایک لائف لائن لے آیا جب امریکی فوج نے محاذ جنگ کے قریب فوجی رسد کی مدد کے لیے ٹویوٹا سے 1,000 ٹرکوں کا آرڈر دیا۔ اس آرڈر نے اہم ریونیو فراہم کیا، ٹویوٹا کے کاروباری آپریشنز کو مستحکم کیا اور ایک نازک دور میں اس کی بقا کو یقینی بنایا۔

اس سال کے آخر میں، Eiji Toyoda، Kiichiro Toyoda کے ایک قریبی رشتہ دار نے، امریکہ میں حقائق تلاش کرنے کے مشن پر ایگزیکٹوز کی ایک ٹیم کی قیادت کی، جہاں انہوں نے فورڈ موٹر کمپنی میں تربیت حاصل کی اور متعدد امریکی صنعت کاروں کے پیداواری طریقوں کا مطالعہ کیا۔ ڈیئربورن، مشی گن میں فورڈ ریور روج کمپلیکس کے دورے کے دوران، ٹویوٹا ٹیم فورڈ کے آپریشنز کے بڑے پیمانے پر متاثر ہوئی لیکن اس نے اہم ناکاریاں بھی نوٹ کیں، جیسے کہ انوینٹری کی اعلی سطح اور مینوفیکچرنگ کے عمل میں فضلہ۔

Eiji Toyoda اور Taiichi Ohno، جو کہ ایک تجربہ کار لوم مشین ہے، نے اس سفر سے حاصل ہونے والی بصیرت کو، لوم مینوفیکچرنگ میں اپنی موجودہ مہارت کے ساتھ مل کر، اس کو تیار کرنے کے لیے استعمال کیا جو ٹویوٹا پروڈکشن سسٹم (TPS) بن گیا۔ انہوں نے کارکردگی اور معیار پر زور دینے والے اصولوں کو شامل کرکے بڑے پیمانے پر پیداوار کے امریکی ماڈل کو اپنانے کی کوشش کی۔ TPS کے اہم عناصر میں شامل ہیں:

1. کنبن سسٹم: گروسری اسٹور کی بحالی کے طریقوں سے متاثر ہو کر، ٹویوٹا نے پیداوار کا ایک "پل" نظام نافذ کیا۔ کنبن سسٹم نے کارڈز کا استعمال سگنل دینے کے لیے کیا جب پرزے یا مواد کی ضرورت تھی، اضافی انوینٹری کو کم کرنے اور صرف وقت پر پیداوار کو یقینی بنانے کے لیے۔
2. Kaizen (مسلسل بہتری): ٹویوٹا نے مینوفیکچرنگ کے ہر پہلو میں بڑھتی ہوئی بہتری پر زور دیا، ایک ایسے کلچر کو فروغ دیا جہاں فیکٹری فلور سے لے کر انتظامیہ تک تمام ملازمین نے کارکردگی کو بہتر بنانے، فضلہ کو کم کرنے اور مصنوعات کے معیار کو بڑھانے کے لیے خیالات کا تعاون کیا۔
3. Jidoka (خودکار آٹومیشن): Sakichi Toyoda کے اصولوں پر تعمیر، مشینیں اور اسمبلی لائنوں کو ڈیزائن کیا گیا تھا کہ جب نقائص کا پتہ چل جائے تو خود بخود بند ہو جائیں، اس بات کو یقینی بناتے ہوئے کہ پیداواری عمل کے دوران معیار کو برقرار رکھا جائے۔

ٹویوٹا پروڈکشن سسٹم محض مینوفیکچرنگ کے طریقوں کا مجموعہ نہیں تھا۔ اس نے ایک وسیع تر انتظامی فلسفے کی نمائندگی کی، جسے بعد میں دی ٹویوٹا وے کے نام سے جانا جاتا ہے، جس نے طویل المدتی سوچ، لوگوں کے احترام، اور جدت اور عمدگی کے عزم پر توجہ مرکوز کی۔ ان اصولوں کو بہتر اور انضمام کر کے، ٹویوٹا نے اپنے حریفوں سے خود کو الگ کر دیا، لاگت کو کم کرتے ہوئے اعلیٰ معیار کی گاڑیاں موثر انداز میں تیار کیں۔

1950 کی دہائی کے آخر تک، ٹویوٹا نے اپنے آپ کو جدت طرازی، بے مثال قابل اعتماد اور معیار کے ساتھ گاڑیاں تیار کرنے میں ایک رہنما کے طور پر مضبوطی سے قائم کر لیا تھا۔ ان بنیادی پیش رفتوں نے ٹویوٹا کی عالمی توسیع اور دیرپا کامیابی کی راہ ہموار کی۔

1952 میں، ٹویوٹا نے اپنی پہلی مکمل طور پر ڈیزائن اور تیار کردہ مسافر کار، ٹویوپیٹ کراؤن تیار کرنے کا آغاز کیا، جو کہ باڈی ڈیزائن کو آؤٹ سورس کرنے اور مسافر گاڑیوں کے لیے ٹرک کے فریموں کے استعمال کے اپنے سابقہ ​​عمل سے ایک اہم علیحدگی ہے۔ اس مہتواکانکشی منصوبے کا مقصدجاپان کی مشکل سڑک کے حالات کے لیے موزوں گاڑی بنانا تھا، جو اکثر کیچڑ اور کچی ہوتی تھی۔ اس ترقی کے لیے ٹویوٹا کو جدت لانے کی ضرورت تھی، کار کی باڈی اور ایک نئی چیسس دونوں کو ڈیزائن کرنا جو آرام کے ساتھ پائیداری کو ملاتا ہے۔

اس پروجیکٹ کو ٹویوٹا کے بانی، کیچیرو ٹویوڈا نے چیمپیئن کیا تھا، جس نے کمپنی کے لیے ایک مکمل طور پر خودمختار مسافر کاروں کی پیداواری صلاحیت کا تصور کیا۔ تاہم، کیچیرو 27 مارچ 1952 کو اس منصوبے کو مکمل ہونے سے پہلے ہی غیر متوقع طور پر انتقال کر گئے۔ اس کا وژن اور میراث ٹویوٹا کے انجینئرز کو متاثر کرتی رہی، جنہوں نے جون 1953 میں پہلی پروٹو ٹائپ مکمل کی۔

قیادت کیچیرو کے کزن Eiji Toyoda کو منتقل ہوئی، جس نے اگلی دو دہائیوں تک کمپنی کی رہنمائی کی۔ Eiji نے ٹویوٹا کی ایک خود مختار اور مکمل طور پر ترقی یافتہ آٹوموٹیو مینوفیکچرر میں تبدیلی کی نگرانی کی، آپریشنز کو ٹویوڈا آٹومیٹک لوم ورکس سے الگ کیا۔

تین سال کی ترقی کے بعد، ٹویو پیٹ کراؤن اگست 1955 میں لانچ کیا گیا، جو ٹویوٹا کی تاریخ میں ایک اہم لمحہ ہے۔ ولی عہد کو بڑے پیمانے پر پذیرائی ملی، جس سے جاپان اور بین الاقوامی سطح پر مثبت جائزے حاصل ہوئے۔ اس کامیابی نے ٹویوٹا کو عالمی آٹو موٹیو انڈسٹری میں ایک مسابقتی قوت کے طور پر جگہ دی اور کمپنی کی مستقبل کی ترقی اور جدت کی بنیاد رکھی۔

1955 میں ٹویوپٹ کراؤن کے کامیاب آغاز کے بعد، ٹویوٹا نے اپنی توجہ بین الاقوامی منڈیوں میں اپنی موجودگی کو بڑھانے پر مرکوز کر دی۔ اسی سال، کمپنی سعودی عرب میں داخل ہوئی، اپنی پہلی بڑی برآمدی پہل کے طور پر۔ اس علاقے میں ٹویوٹا کی ڈسٹری بیوٹر بننے والی کمپنی کے بانی عبداللطیف جمیل کے ساتھ ایک معاہدے کے ذریعے، ٹویوٹا نے لینڈ کروزر متعارف کروائی، جو کہ مشرق وسطیٰ کے چیلنجنگ خطوں کے لیے موزوں اور پائیدار گاڑی ہے۔

اس کامیابی کی بنیاد پر، ٹویوٹا نے 1956 میں ہمسایہ ملک یمن میں مزید توسیع کی، اس کے ساتھ ساتھ لینڈ کروزر بھی اس کی نمایاں برآمد ہوئی۔ مشرق وسطیٰ کی مارکیٹ میں یہ ابتدائی منصوبے ٹویوٹا کے لیے اہم ثابت ہوئے، جس نے اس کی عالمی ترقی کے لیے ایک مضبوط بنیاد قائم کی اور انتہائی حالات میں قابل اعتبار ہونے کے لیے لینڈ کروزر کی ساکھ کو تقویت دی۔ اس دور نے بین الاقوامی توسیع کے لیے ٹویوٹا کے جارحانہ اور اسٹریٹجک نقطہ نظر کا آغاز کیا۔

1958 میں، ٹویوٹا نے برازیل میں واقع جاپان سے باہر اپنی پہلی پیداواری سہولت قائم کرکے ایک اہم چھلانگ لگائی۔ اس سنگ میل نے ٹویوٹا کے عالمی آٹو موٹیو لیڈر بننے کے عزم کو ظاہر کیا، جس سے کمپنی برآمدی لاگت کو کم کرتے ہوئے مقامی منڈیوں کو پورا کرنے کے قابل بنا۔ 1950 کی دہائی کے وسط میں ان حکمت عملیوں نے ٹویوٹا کی دنیا بھر میں موجودگی کی بنیاد ڈالی، جس میں لینڈ کروزر اس کی ابتدائی برآمدی کامیابی کا سنگ بنیاد بن کر ابھری۔

1960 کی دہائی میں،جاپان نے تیز رفتار اقتصادی ترقی کے دور کا تجربہ کیا جسے جاپانی اقتصادی معجزہ کہا جاتا ہے، جس کی خصوصیت بڑھتی ہوئی آمدنی اور صارفین کی قوت خرید میں اضافہ ہے۔ جاپانی حکومت نے سڑک کے بنیادی ڈھانچے کو بہتر بنانے کے لیے بھی اہم سرمایہ کاری کی، جس سے آٹوموبائل کی ملکیت کے لیے سازگار ماحول پیدا ہوا۔ ٹویوٹا نے اس موقع سے فائدہ اٹھاتے ہوئے سستی، بڑے پیمانے پر مارکیٹ میں چلنے والی گاڑیاں جیسے ٹویوٹا کرولا، جو 1966 میں شروع کی گئی، متعارف کرائی۔ کرولا ایک زبردست کامیابی بن گئی، آخر کار اسے دنیا کی سب سے زیادہ فروخت ہونے والی آٹوموبائل ہونے کا اعزاز حاصل ہوا۔

ٹویوٹا نے 1965 میں ٹویوٹا کورونا کے ساتھ کامیابی حاصل کرتے ہوئے، ریاستہائے متحدہ میں بھی اپنے قدموں کے نشان کو بڑھایا۔ خاص طور پر امریکی مارکیٹ کے لیے دوبارہ ڈیزائن کیا گیا، کورونا میں زیادہ طاقتور انجن تھا اور اس نے تیزی سے مقبولیت حاصل کی۔ 1966 تک، ٹویوٹا گاڑیوں کی امریکی فروخت تین گنا بڑھ گئی، 20,000 یونٹس سے تجاوز کر گئی۔ 1967 تک، ٹویوٹا امریکہ میں تیسرا سب سے زیادہ فروخت ہونے والا درآمدی برانڈ بن گیا، جس نے مسابقتی امریکی مارکیٹ میں اپنی پوزیشن مستحکم کی۔

امپورٹڈ لائٹ ٹرکوں پر 25% "چکن ٹیکس" کو نیویگیٹ کرنے کے لیے، ٹویوٹا نے 1972 میں اپنی پہلی امریکی مینوفیکچرنگ سرمایہ کاری کی۔ ٹرکوں کو نامکمل چیسس کیب (بستروں کے بغیر) کے طور پر درآمد کرکے، ٹویوٹا نے ٹیرف کو 4% تک کم کردیا۔ اس کے بعد اٹلس نے ٹرک بیڈ بنائے اور منسلک کیے، جس سے ٹویوٹا کو امریکی لائٹ ٹرک مارکیٹ میں مؤثر طریقے سے مقابلہ کرنے کے قابل بنایا گیا۔ یہ شراکت اتنی کامیاب ثابت ہوئی کہ ٹویوٹا نے 1974 میں اٹلس کو خریدا، جو کہ امریکہ میں اپنی لوکلائزیشن کی حکمت عملی کی طرف ایک اہم قدم ہے اور عالمی آٹو موٹیو انڈسٹری میں اس کے بڑھتے ہوئے غلبے میں حصہ ڈال رہا ہے۔

1970 کی دہائی میں توانائی کا بحران امریکی آٹو انڈسٹری کے لیے ایک اہم موڑ کا نشان بنا۔ جیسے جیسے ایندھن کی قیمتیں بڑھ گئیں، صارفین کی ترجیحات بڑی، ناکارہ گاڑیوں سے چھوٹی، زیادہ ایندھن کی بچت والی کاروں کی طرف منتقل ہو گئیں۔ جب کہ گھریلو کار ساز ادارے اس عرصے کے دوران جدوجہد کر رہے تھے، جسے اکثر بدحالی کا دور کہا جاتا ہے، ٹویوٹا جیسے غیر ملکی مینوفیکچررز اقتصادی، قابل اعتماد گاڑیوں کی مانگ کو پورا کرنے کے لیے اچھی طرح سے تیار تھے۔ اس دوران امریکی مارکیٹ میں ٹویوٹا کی کامیابی نےجاپان مخالف جذبات میں اضافہ کرنے میں اہم کردار ادا کیا، جس سے گھریلو کار سازوں کے تحفظ کے لیے درآمدی پابندیاں عائد کرنے کے بارے میں امریکی کانگریس میں بحث شروع ہوئی۔

دریں اثنا، ٹویوٹا نے جاپان کے آٹوموٹو لینڈ سکیپ میں بھی اپنی پوزیشن مضبوط کر لی۔ 1960 کی دہائی میں، جاپان نے اپنی آٹو مارکیٹ کو غیر ملکی مسابقت کے لیے تھوڑا سا کھولنا شروع کیا۔ اس تبدیلی سے پہلے اپنی صلاحیتوں کو تقویت دینے کے لیے، ٹویوٹا نے دیگر جاپانی مینوفیکچررز میں حکمت عملی کے ساتھ حصہ حاصل کیا۔ اس میں Hino Motors، تجارتی ٹرکوں، بسوں، اور ڈیزل انجنوں میں ایک رہنما، اور Daihatsu میں 16.8% حصص، جو کہ کی کاریں بنانے کے لیے مشہور ہے، جو کہ جاپان کی سب سے چھوٹی ہائی وے قانونی گاڑیاں شامل ہیں۔ ان شراکتوں نے دیرینہ تعاون کا آغاز کیا، جس سے ٹویوٹا اپنی مہارت کو متنوع بنانے اور ملکی اور بین الاقوامی دونوں منڈیوں میں اپنی پیشکشوں کو وسعت دینے کے قابل بنا۔

بدلتے ہوئے مارکیٹ کے حالات کے مطابق ڈھال کر اور اسٹریٹجک اتحاد بنا کر، ٹویوٹا نے نہ صرف 1970 کی دہائی کے چیلنجوں کا مقابلہ کیا بلکہ آٹو موٹیو انڈسٹری میں عالمی رہنما کے طور پر اپنی پوزیشن کو بھی مضبوط کیا۔

1970 کی دہائی کے اوائل میں، ٹویوٹا نے جنوب مشرقی ایشیا میں گھریلو پیداوار قائم کرنے، مقامی پیداواری پالیسیوں کے ساتھ ہم آہنگ ہونے اور اقتصادی ترقی میں تعاون کے لیے شراکت داری کو فروغ دینے پر توجہ مرکوز کی۔ فلپائن میں، ٹویوٹا نے ڈیلٹا موٹر کارپوریشن کے ساتھ شراکت کی، مقامی مینوفیکچرنگ کی صلاحیتوں کو مضبوط کرنے کے لیے سرمایہ فراہم کرنے اور ٹیکنالوجی کی منتقلی کی۔ 1973 تک، ڈیلٹا موٹر نے ایک نئے پلانٹ میں کام شروع کیا، جس نے ٹویوٹا کورونا 12R انجن اور دیگر اجزاء کے لیے انجن بلاکس تیار کیے، جو ٹویوٹا کی لوکلائزیشن کی کوششوں میں ایک اہم قدم ہے۔

انڈونیشیا میں، ٹویوٹا نے ایسٹرا انٹرنیشنل کے ساتھ ایک مشترکہ منصوبہ بنایا، جس نے 1971 میں ٹویوٹا ایسٹرا موٹر بنائی۔ کمپنی نے پی ٹی گیا موٹر اسمبلی پلانٹ کی وسیع پیمانے پر ری ٹولنگ کا کام شروع کیا، جس نے ٹویوٹا کورونا، لینڈ کروزر، بڑے ٹرک، اور جیسے مشہور ماڈلز کو اسمبل کرنا شروع کیا۔ ٹویوٹا کرولا۔ 1973 تک، پلانٹ کی پیداوار 10,000 گاڑیوں سے تجاوز کر گئی، جو خطے میں بڑھتی ہوئی طلب کو ظاہر کرتی ہے۔

مقامی ضروریات کو پورا کرنے اور گھریلو پیداوار کی پالیسیوں پر عمل کرنے کے لیے، ٹویوٹا نے دونوں ممالک میں اپنے شراکت داروں کے ساتھ مل کر ایک بنیادی یوٹیلیٹی گاڑی (BUV) تیار کیا۔ پہلا پروٹو ٹائپ جنوری 1975 میں مکمل ہوا، جس کے نتیجے میں دسمبر 1976 میں فلپائن میں ٹویوٹا تماراو اور جون 1977 میں انڈونیشیا میں ٹویوٹا کجانگ کا آغاز ہوا۔ ان گاڑیوں کو خوب پذیرائی ملی، جس سے سستی، پائیدار گاڑیاں تیار کرنے کے لیے ٹویوٹا کی ساکھ مضبوط ہوئی۔ مقامی بازاروں. ان اسٹریٹجک اقدامات کے ذریعے، ٹویوٹا نے جنوب مشرقی ایشیا میں اپنی موجودگی کو مستحکم کیا، جس سے خطے کی صنعتی ترقی میں مدد ملی اور عالمی سطح پر اپنے نقش کو بڑھایا۔

1970 کی دہائی کی کامیابیوں کو مدنظر رکھتے ہوئے اور امریکی حکومت کے بڑھتے ہوئے دباؤ کا جواب دیتے ہوئے، ٹویوٹا نے 1980 کی دہائی کے دوران شمالی امریکہ کی مارکیٹ میں اپنی سرمایہ کاری کو گہرا کیا۔ 1981 میں،جاپان نے رضاکارانہ طور پر برآمدات کی پابندیوں پر اتفاق کیا، جس سے امریکہ کو سالانہ برآمد کی جانے والی گاڑیوں کی تعداد محدود ہو گئی۔ ان پابندیوں کو روکنے اور اپنے مارکیٹ شیئر کو برقرار رکھنے کے لیے، ٹویوٹا نے شمالی امریکہ میں اسمبلی پلانٹس کا قیام شروع کیا، جس سے کمپنی کو مقامی طور پر کاریں پیدا کرنے کی اجازت دی گئی جب کہ وہ طلب کو پورا کر سکے۔ امریکی حکومت نے ٹیکس کی ایک خامی بھی بند کردی جس نے پہلے ٹویوٹا کو اپنی گاڑیوں پر درآمدی ڈیوٹی کم کرنے کے لیے مقامی طور پر ٹرک بیڈ بنانے کی اجازت دی تھی۔

اسی سال، Eiji Toyoda چیئرمین بننے کے لیے صدر کے عہدے سے سبکدوش ہو گئے، اور بانی Kiichiro Toyoda کے بیٹے Shoichiro Toyoda، ان کی جگہ صدر بنے۔ شوچیرو نے فوری طور پر ٹویوٹا کی الگ الگ سیلز اور پروڈکشن تنظیموں کو ضم کرنے کے چیلنج کو قبول کیا، جنہیں طویل عرصے سے "تیل اور پانی" کی طرح متضاد قرار دیا جا رہا تھا۔ 1982 میں، ان ڈویژنوں کو کامیابی کے ساتھ ٹویوٹا موٹر کارپوریشن کے تحت متحد کیا گیا، حالانکہ شوچیرو کی قیادت کو ان دونوں اداروں کو مکمل طور پر مربوط کرنے میں برسوں لگے۔

جاپان میں واپس، ٹویوٹا نے درمیانی درجے کی لگژری گاڑیوں کے ساتھ اپنی پیشکش کو بڑھایا، اور انہیں فلیگ شپ کراؤن اور سنچری ماڈلز سے نیچے رکھا۔ مارک II، کرسٹا، اور چیزر، ہارڈ ٹاپ کوپس اور سیڈان کے ساتھ، خریداروں کی ایک وسیع رینج کو پورا کرنے اور انجن کی نقل مکانی پر مبنی ٹیکس فوائد فراہم کرنے کے لیے متعدد ٹرم لیولز اور انجن کے سائز کی پیشکش کرتے ہیں۔ اس کے ساتھ ہی، ٹویوٹا نے اسپورٹس کاروں کی بڑھتی ہوئی مقبولیت کا فائدہ اٹھایا، جس میں سیلکا، کرولا لیون اور سپرنٹر ٹروینو جیسے ماڈلز نے زبردست فروخت حاصل کی۔

1980 کی دہائی نے ٹویوٹا کے لیے سٹریٹجک ترقی کے دور کو نشان زد کیا، جس میں عالمی مینوفیکچرنگ، تنظیمی یکجہتی، اور بڑھتے ہوئے پروڈکٹ لائن اپ نے ملکی اور بین الاقوامی مارکیٹوں میں اس کی پوزیشن کو مضبوط کیا۔

1980 کی دہائی کے آخر تک، ٹویوٹا نے عالمی لگژری کار مارکیٹ میں مقابلہ کرنے کی کوشش کی، ایک ایسی جگہ جہاں مرسڈیز بینز، بی ایم ڈبلیو، اور جیگوار جیسے برانڈز کا غلبہ تھا۔ جب کہ ٹویوٹا کے فلیگ شپ ماڈلز، کراؤن اور سنچری، کو جاپان میں اچھی طرح سے جانا جاتا تھا، لیکن ان میں قائم لگژری کار سازوں کو چیلنج کرنے کے لیے ضروری بین الاقوامی اپیل کی کمی تھی۔ اس سے نمٹنے کے لیے، ٹویوٹا نے اگست 1983 میں خفیہ طور پر ایک نیا لگژری برانڈ تیار کرنا شروع کیا، جس نے اس پروجیکٹ میں $1 بلین سے زیادہ کی سرمایہ کاری کی۔

نتیجہ Lexus تھا، جو بین الاقوامی منڈیوں میں لگژری گاڑیوں کی مارکیٹنگ اور سروس کے لیے وقف تھا۔ برانڈ کی فلیگ شپ گاڑی، LS 400، نے 1989 میں ڈیبیو کیا۔ ایک فل سائز لگژری سیڈان کے طور پر ڈیزائن کیا گیا، LS 400 مشترکہ جدید ٹیکنالوجی، بہتر اسٹائل، اور ایک مسابقتی قیمت پوائنٹ، جو براہ راست عالمی صارفین کو اپیل کرتا ہے۔

LS 400 کی زبردست فروخت نے Lexus marque کے کامیاب آغاز میں اہم کردار ادا کیا، جس نے ٹویوٹا کو لگژری آٹوموٹیو سیگمنٹ میں ایک مضبوط کھلاڑی کے طور پر قائم کیا اور Lexus کے لیے دنیا بھر میں سب سے معزز پریمیم کار برانڈز میں سے ایک بننے کی راہ ہموار کی۔

ریاستہائے متحدہ میں ایک اسمبلی پلانٹ کے قیام کے لیے ٹویوٹا کی کوششیں 1980 میں شروع ہوئیں کیونکہ کمپنی نے اپنے مینوفیکچرنگ فٹ پرنٹ کو بڑھانے اور درآمد شدہ گاڑیوں پر ممکنہ محصولات کے اثرات کو کم کرنے کی کوشش کی۔ فورڈ موٹر کمپنی کے ساتھ جوائنٹ وینچر کے بارے میں ابتدائی بات چیت جولائی 1981 میں ٹوٹ گئی، لیکن 1984 تک، ٹویوٹا نے جنرل موٹرز (GM) کے ساتھ ایک جوائنٹ وینچر مینوفیکچرنگ پلانٹ بنانے کے لیے ایک معاہدے کو حتمی شکل دی جسے NUMMI (نیو یونائیٹڈ موٹر مینوفیکچرنگ، انکارپوریشن) کہا جاتا ہے۔ فریمونٹ، کیلیفورنیا میں واقع ہے۔

GM کے لیے، NUMMI نے چھوٹی کاروں کی پیداوار میں ٹویوٹا کی مہارت تک رسائی اور The Toyota Way اور Toyota پروڈکشن سسٹم کے بارے میں جاننے کا موقع فراہم کیا، جس نے معیار، کارکردگی اور مسلسل بہتری پر زور دیا۔ ٹویوٹا کے لیے، شراکت داری نے شمالی امریکہ میں اپنا پہلا مینوفیکچرنگ بیس قائم کرنے کا موقع فراہم کیا، درآمد شدہ گاڑیوں پر محصولات سے گریز کیا اور امریکی لیبر ماحول کو نیویگیٹ کرنے کے لیے قابل قدر بصیرت حاصل کی۔ اس پلانٹ کی قیادت ٹیوٹا کے صدر شوچیرو ٹویوڈا کے چھوٹے بھائی تاٹسورو ٹویوڈا کر رہے تھے۔

NUMMI نے 1986 میں کام شروع کیا، اور 7 اکتوبر کو، ریاستہائے متحدہ میں جمع ہونے والی پہلی ٹویوٹا گاڑی، ایک سفید کرولا، پروڈکشن لائن سے باہر نکل گئی۔ جوائنٹ وینچر نہ صرف امریکی مارکیٹ کے لیے ٹویوٹا کی وابستگی کی علامت ہے بلکہ اس نے شمالی امریکہ کی مینوفیکچرنگ میں اس کی توسیع کی منزل بھی طے کی، جس سے کمپنی کو اس کی اہم ترین عالمی منڈیوں میں سے ایک میں اپنے قدم جمانے میں مدد ملی۔

1990 کی دہائی نے ٹویوٹا کے لیے تنوع اور جدت کے دور کو نشان زد کیا کیونکہ کمپنی نے اپنی لائن اپ کو کمپیکٹ کاروں سے آگے بڑھا کر بڑی اور پرتعیش گاڑیاں متعارف کرائیں۔ کلیدی لانچوں میں T100 فل سائز پک اپ (بعد میں ٹنڈرا کے ذریعہ کامیاب ہوا) اور کئی ایس یو وی لائنوں کے ساتھ ساتھ کیمری سولارا، جو مقبول کیمری کا ایک بہترین ورژن ہے۔ ٹویوٹا نے اپنی مشہور اسپورٹس کاروں کو بھی اپ ڈیٹ کیا، جس میں MR2، Celica، اور Supra کے نئے تکرار جاری کیے گئے۔

جاپان میں، ٹویوٹا نے درمیانی درجے کی لگژری گاڑیوں کی مانگ کو پورا کرنا جاری رکھا، جس میں Soarer، Mark II، Cresta، Chaser، Corona EXiV، اور Carina ED جیسے ماڈل پیش کیے گئے، جبکہ کرولا لیون، اسپرنٹر ٹروینو جیسی کارکردگی پر مبنی کاریں بھی فروخت کی گئیں۔ ، اور سٹارلیٹ جی ٹی۔ یہ گاڑیاں اس دور کی خوشحالی اور عیش و آرام اور کھیل کود دونوں کے لیے صارفین کی بڑھتی ہوئی بھوک کی عکاسی کرتی ہیں۔

ایک اہم سنگ میل دسمبر 1997 میں پہلی نسل ٹویوٹا پرائس کے آغاز کے ساتھ آیا، جو دنیا کی پہلی بڑے پیمانے پر پیدا ہونے والی گیسولین الیکٹرک ہائبرڈ کار تھی۔ ابتدائی طور پرجاپان میں خصوصی طور پر فروخت کیا گیا، Prius نے ٹویوٹا کو ماحول دوست آٹوموٹیو ٹیکنالوجی میں ایک رہنما کے طور پر قائم کیا۔

ٹویوٹا نے بھی 1990 کی دہائی کے دوران اپنے عالمی نقش کو مضبوط کیا۔ ٹویوٹا ٹیم یورپ کے ذریعے یورپ میں اپنی موٹرسپورٹ کی کامیابی کو آگے بڑھاتے ہوئے، کمپنی نے بڑھتی ہوئی یورپی مارکیٹ کی بہتر خدمت کے لیے ٹویوٹا موٹر یورپ مارکیٹنگ اینڈ انجینئرنگ (TMME) اور یونائیٹڈ کنگڈم (TMUK) میں مینوفیکچرنگ بیس قائم کیا۔ انڈیانا، ورجینیا، اور تیانجن،چین میں نئے اڈوں کے ساتھ توسیع جاری رہی۔

ڈائی ہاٹسو کی بڑھتی ہوئی ملکیت نے گاڑیوں کے چھوٹے حصوں میں ٹویوٹا کی مصنوعات کی پیشکش کو مزید تقویت بخشی۔ 1995 تک، ٹویوٹا نے حصص یافتگان کی قراردادوں پر ویٹو پاور حاصل کرتے ہوئے، ڈائی ہاٹسو میں 33.4 فیصد حصص رکھا۔ 1998 میں، یہ 51.2 فیصد حصص کے ساتھ ڈائی ہاٹسو کا اکثریتی شیئر ہولڈر بن گیا، جس نے کمپنی پر کنٹرول مضبوط کیا۔

ٹویوٹا نے 29 ستمبر 1999 کو نیویارک اور لندن اسٹاک ایکسچینج میں خود کو درج کرتے ہوئے، اپنی بین الاقوامی ساکھ اور عالمی سرمائے تک رسائی کو بڑھاتے ہوئے، اہم مالیاتی سنگ میل بھی حاصل کیے۔

قیادت کی تبدیلیوں نے بھی دہائی کی تعریف کی۔ 1992 میں، شوچیرو ٹویوڈا نے چیئرمین کا عہدہ سنبھالا، جس سے ان کے بھائی تاتسورو ٹویوڈا کو صدر بننے کی اجازت ملی، یہ کردار تاٹسورو نے 1995 میں اپنی ریٹائرمنٹ تک برقرار رکھا۔ شوچیرو 1999 میں بطور چیئرمین ریٹائر ہوئے، لیکن دونوں بھائیوں نے اعزازی مشاورتی کردار برقرار رکھا۔ قیادت ہیروشی اوکودا کو منتقل ہوئی، جنہوں نے چیئرمین بننے سے پہلے 1995 سے 1999 تک صدر کے طور پر خدمات انجام دیں، ان کے بعد فیوجیو چو صدر منتخب ہوئے۔

1990 کی دہائی ٹویوٹا کے لیے ایک تبدیلی کی دہائی تھی، کیونکہ کمپنی نے اپنی مصنوعات کی رینج کو بڑھایا، ہائبرڈ ٹیکنالوجی کا آغاز کیا، اپنی عالمی موجودگی کو مضبوط کیا، اور قیادت کو نئی نسل تک منتقل کیا۔ ان پیش رفتوں نے ٹویوٹا کو 21ویں صدی میں مسلسل کامیابی کے لیے جگہ دی۔

2000 کی دہائی ٹویوٹا کے لیے اہم کامیابیوں اور سنگین چیلنجوں دونوں کی دہائی تھی۔ اگست 2000 میں، کمپنی نے اپنی ہائبرڈ گاڑی کی کامیابی کو جاپان سے آگے بڑھاتے ہوئے Prius کو برآمد کرنا شروع کیا۔ ٹویوٹا نے کمرشل ٹرک اور بس مارکیٹ میں اپنی موجودگی کو مستحکم کرتے ہوئے 2001 میں طویل عرصے سے پارٹنر ہینو موٹرز کو حاصل کرکے اپنی ترقی کو جاری رکھا۔ اسی سال، ٹویوٹا نے فارمولا ون ریسنگ میں داخلہ لیا، جو موٹرسپورٹ میں اپنی خواہش کا اشارہ دیتا ہے۔ 2002 میں، اس نے فرانس میں Citroën اور Peugeot کے ساتھ ایک مشترکہ مینوفیکچرنگ وینچر بنایا۔ نوجوان شمالی امریکہ کے صارفین کو راغب کرنے کے لیے، ٹویوٹا نے 2003 میں Scion برانڈ متعارف کرایا۔ 2005 تک، ٹویوٹا فوربس کی 2000 کی دنیا کی معروف کمپنیوں کی فہرست میں آٹھویں نمبر پر تھی۔ اسی سال قیادت بھی بدل گئی، فیوجیو چو چیئرمین بن گئے اور کاتسوکی واتنابے نے صدر کا کردار سنبھالا۔

ٹویوٹا کی توسیع 2007 میں اپ ڈیٹ شدہ ٹنڈرا فل سائز ٹرک کے اجراء کے ساتھ جاری رہی، جو ٹیکساس اور انڈیانا کی فیکٹریوں میں تیار کی گئی تھی۔ 2007 کی ٹویوٹا کیمری کو موٹر ٹرینڈز کار آف دی ایئر قرار دیا گیا، جس نے امریکی مارکیٹ میں ٹویوٹا کی مسلسل کامیابی کو اجاگر کیا۔ ٹویوٹا نے ووڈسٹاک، اونٹاریو، اور بلیو اسپرنگس، مسیسیپی میں دو نئی فیکٹریوں کی تعمیر بھی شروع کی۔ 2008 کی پہلی سہ ماہی تک، ٹویوٹا فروخت کے حجم کے لحاظ سے دنیا کی سب سے اوپر کار ساز کمپنی بن چکی تھی۔

تاہم، 2008 کا عالمی مالیاتی بحران شدید چیلنجز لے کر آیا۔ 70 سالوں میں پہلی بار، ٹویوٹا نے سالانہ نقصان کی پیش گوئی کی۔ دسمبر 2008 میں، اس نے پیداوار اور غیر فروخت شدہ انوینٹری کو کم کرنے کے لیے تمام جاپانی پلانٹس کو 11 دن کے لیے بند کرنے کا اعلان کیا۔

ان چیلنجوں کے درمیان، ٹویوٹا نے 2009 میں جنوبی کوریا میں توسیع کی، ایک دفتر قائم کیا اور Camry sedan، Camry hybrid، Prius، اور RAV4 لانچ کیا۔ تاہم، کمپنی کو 2009 سے 2011 تک اپنے سب سے اہم بحران کا سامنا کرنا پڑا جس میں غیر ارادی سرعت کی اطلاعات تھیں، جس کے نتیجے میں دنیا بھر میں تقریباً 9 ملین گاڑیاں واپس منگوائی گئیں۔ یادداشتوں کا مقصد فرش میٹ کے پھنسنے والے پیڈلز اور ایکسلریٹر پیڈل کے مکینیکل چپکنے کے مسائل کو حل کرنا تھا۔ بحران 37 ہلاکتوں سے منسلک تھا اور اس کے نتیجے میں متعدد قانونی چارہ جوئی ہوئی۔ ٹویوٹا نے $1 بلین کلاس ایکشن سیٹلمنٹ، 1.2 بلین ڈالر کا مجرمانہ جرمانہ ادا کیا اور اپنی ساکھ کے تحفظ کے لیے حفاظتی نقائص چھپانے کے الزامات کا سامنا کیا۔

اسکینڈل کے درمیان، کاتسوکی واتانابے صدر کے عہدے سے دستبردار ہو گئے، اور 23 جون 2009 کو، ٹویوٹا کے بانی کیچیرو ٹویوڈا کے پوتے اکیو ٹویوڈا کو صدر مقرر کر دیا گیا۔ اکیو، جو 1984 سے ٹویوٹا کے ساتھ تھا، پیداوار، مارکیٹنگ، اور مصنوعات کی ترقی میں وسیع تجربہ لایا۔ اس کی ترقی نے ایک دہائی میں پہلی بار ٹویوڈا خاندان کی ٹویوٹا کی اعلیٰ قیادت میں واپسی کو نشان زد کیا۔ چیلنجوں کے باوجود، اکیو کی قیادت نے ٹویوٹا کی بحالی اور مستقبل میں لچک کا مرحلہ طے کیا۔

2010 کی دہائی قدرتی آفات اور ٹویوٹا کے لیے اہم تزویراتی تبدیلیوں دونوں کی طرف سے نشان زد تھی۔ 2011 میں، کمپنی کو Tōhoku زلزلے اور سونامی کی وجہ سے پیداواری دھچکے کا سامنا کرنا پڑا، جس نے اس کے سپلائر بیس کو بری طرح متاثر کیا، جس کے نتیجے میں 150,000 یونٹس کا تخمینہ نقصان ہوا۔ اس سال کے آخر میں، تھائی لینڈ میں شدید سیلاب، جہاں ٹویوٹا کے پاس اہم پیداواری سہولیات موجود تھیں، نے اضافی 240,000 یونٹس کی پیداوار ضائع کر دی۔

2014 میں، ٹویوٹا نے اعلان کیا کہ وہ 2017 کے آخر تک آسٹریلیا میں گاڑیوں اور انجنوں کی تیاری بند کر دے گی، جس میں آسٹریلیائی ڈالر، اعلی مقامی پیداواری لاگت اور چھوٹی مارکیٹ میں شدید مسابقت کا حوالہ دیا گیا تھا۔ اس اقدام نے ٹویوٹا کی آسٹریلوی افرادی قوت کو 3,900 سے کم کر کے 1,300 کر دیا اور آسٹریلوی آٹو موٹیو کی پیداوار کو ختم کر دیا، کیونکہ فورڈ اور جنرل موٹرز (ہولڈن) بھی 2017 تک باہر ہو گئے۔

ٹویوٹا نے 2010 کی دہائی میں مضبوط عالمی فروخت کو برقرار رکھا، 2014 کی پہلی ششماہی میں 5.1 ملین گاڑیوں کی فروخت کے ساتھ ووکس ویگن AG کو کم طور پر سرفہرست رکھا، جو پچھلے سال کے مقابلے میں 3.8 فیصد اضافہ ہے۔ تاہم، چین میں، ٹویوٹا کو اپنے لیکسس اسپیئر پارٹس کی قیمتوں پر ریگولیٹری جانچ پڑتال کا سامنا کرنا پڑا، جس سے کمپنی نے اگست 2014 میں اسپیئر پارٹس کی قیمتوں میں 35 فیصد تک کمی کی۔

اس دہائی نے ٹویوٹا کو ٹیکنالوجی اور اختراع میں نمایاں سرمایہ کاری کرتے ہوئے بھی دیکھا:

• 2015 میں، ٹویوٹا نے پانچ سالوں میں مصنوعی ذہانت اور روبوٹکس ریسرچ میں 1 بلین ڈالر کی سرمایہ کاری کا اعلان کیا۔
• 2016 میں، ٹویوٹا نے Uber میں سرمایہ کاری کی، اور 2020 تک، اس کے پاس کمپنی کے 10.25 ملین شیئرز تھے، جن کی قیمت تقریباً 292.46 ملین ڈالر تھی۔
• مارچ 2016 میں، ٹویوٹا نے ینمار کے ساتھ شراکت داری کی تاکہ ایک فائبر گلاس خوشی کی کشتی بنائی جائے جس میں میرین ڈیزل یا ان بورڈ انجن موجود ہوں۔
• اگست 2016 میں، ٹویوٹا نے ڈائی ہاٹسو کے تمام بقیہ حصص حاصل کر لیے، اور اسے مکمل ملکیت کا ذیلی ادارہ بنا دیا۔

ٹویوٹا نے 2018 میں Uber کے سیلف ڈرائیونگ کار پروگرام میں $500 ملین کی سرمایہ کاری کرتے ہوئے خود مختار گاڑیوں کی ترقی کو بھی آگے بڑھایا۔

اکتوبر 2019 میں، ٹویوٹا کو کیلیفورنیا کے اپنے اخراج کے معیارات طے کرنے کی صلاحیت کو اوور رائیڈ کرنے کے لیے ٹرمپ انتظامیہ کی تجویز کی حمایت کرنے پر ردعمل کا سامنا کرنا پڑا، جس نے 2025 کے ایندھن کی کارکردگی کے ہدف کو 54.5 MPG سے کم کر کے 37 MPG کر دیا۔ اس موقف نے گرین ٹیکنالوجی اور پائیداری میں رہنما کے طور پر ٹویوٹا کی ساکھ کو نقصان پہنچایا۔

اس دہائی نے قدرتی آفات اور منڈیوں کی تبدیلی سمیت اہم چیلنجوں پر قابو پانے میں ٹویوٹا کی لچک کا مظاہرہ کیا، نئی ٹیکنالوجیز کو اپناتے ہوئے اور اپنے کاروباری ماڈل کو بدلتے ہوئے آٹوموٹیو لینڈ سکیپ کے مطابق ڈھالنا۔ تاہم، کچھ فیصلوں، جیسے کہ اخراج پر اس کا موقف، برانڈ کی قدروں کے ساتھ مارکیٹ کی حکمت عملیوں کو متوازن کرنے کی پیچیدگی کو ظاہر کرتا ہے۔

2020 تک، ٹویوٹا نے دنیا کے سب سے بڑے کار ساز ادارے کے طور پر اپنی پوزیشن دوبارہ حاصل کی، جس نے عالمی سطح پر 9.528 ملین گاڑیاں فروخت کیں، جن میں اس کی ذیلی کمپنیوں ڈائی ہاٹسو اور ہینو موٹرز کی گاڑیاں بھی شامل ہیں، حالانکہ COVID-19 وبائی امراض کی وجہ سے فروخت میں 11.3 فیصد کمی واقع ہوئی ہے۔ ٹویوٹا نے برقی نقل و حرکت میں اپنا زور جاری رکھا، اپریل 2020 میں BYD کے ساتھ بیٹری الیکٹرک گاڑیاں (BEVs) تیار کرنے کے لیے ایک مشترکہ منصوبہ بنایا۔

2021 میں، ٹویوٹا نے Hino Motors اور Isuzu کے ساتھ اپنی شراکت داری کو مضبوط کیا، جس سے فیول سیل اور الیکٹرک لائٹ ٹرک تیار کرنے کے لیے کمرشل جاپان پارٹنرشپ ٹیکنالوجیز کارپوریشن بنائی گئی۔ ٹویوٹا نے 550 ملین ڈالر میں Lyft کا سیلف ڈرائیونگ ٹیکنالوجی یونٹ بھی حاصل کیا، اسے اپنے آٹومیشن پر مرکوز ووون پلانیٹ ہولڈنگز ڈویژن کے ساتھ ملایا۔ دسمبر میں، ٹویوٹا نے الیکٹرک گاڑیوں میں ¥8 ٹریلین ($70 بلین) سرمایہ کاری کا اعلان کیا، 30 EV ماڈلز لانچ کرنے اور 2030 تک سالانہ 3.5 ملین EVs کی فروخت حاصل کرنے کا منصوبہ بنایا۔

عالمی سیمی کنڈکٹر کی کمی کے دوران ٹویوٹا کی لچک اس کی سپلائی چین کی بہتر حکمت عملیوں کی عکاسی کرتی ہے، اس کے عین وقت کے ماڈل پر نظر ثانی کرتے ہوئے سپلائرز کو انوینٹری کے بڑے ذخائر رکھنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ ایڈجسٹمنٹ، جو پہلی بار 2011 کے Tōhoku زلزلے کے بعد کی گئی تھی، نے COVID-19 کی وجہ سے ہونے والی رکاوٹوں کو کم کرنے میں مدد کی۔

2022 میں، ٹویوٹا کو اپنی پہلی بڑے پیمانے پر تیار ہونے والی آل الیکٹرک گاڑی، bZ4X کے ساتھ چیلنجوں کا سامنا کرنا پڑا، جس میں خراب بولٹ کی وجہ سے 2,700 یونٹس واپس منگوائے گئے جو پہیوں کو الگ کرنے کا سبب بن سکتے تھے۔ اس کے باوجود، ٹویوٹا نے مسلسل تیسرے سال دنیا کی سب سے زیادہ فروخت ہونے والی کار ساز کمپنی کے طور پر اپنی پوزیشن برقرار رکھی اور ای وی بیٹری کی پیداوار کے لیے $5.6 بلین کا وعدہ کیا، جس میں اس کے شمالی کیرولینا پلانٹ میں بڑھتی ہوئی سرمایہ کاری بھی شامل ہے۔ ٹویوٹا نے برطانوی حکومت کے ساتھ ہائیڈروجن سے چلنے والے پک اپ ٹرک پراجیکٹ پر بھی تعاون کیا، جس سے تحقیق کے لیے اہم فنڈنگ ​​حاصل کی گئی۔

2023 میں، Akio Toyoda نے CEO کے عہدے سے استعفیٰ دے دیا، Lexus کے سابق سربراہ کوجی ساتو کو قیادت سونپ دی۔ اس منتقلی نے توجہ میں ایک تبدیلی کی نشاندہی کی کیونکہ ٹویوٹا کا مقصد اپنی EV اور منسلک گاڑیوں کے اقدامات کو بڑھانا تھا۔ اس سال، ٹویوٹا نے یونین کے مذاکرات کے بعد دو دہائیوں میں اپنے ملازمین کی اجرت میں سب سے بڑا اضافہ بھی نافذ کیا۔

2024 تک، ٹویوٹا نے فوکوکا میں ایک الیکٹرک کار بیٹری پلانٹ کی تعمیر کے مہتواکانکشی منصوبوں کی نقاب کشائی کی تھی، جو ایشیائی مارکیٹ کی خدمت کرتا ہے۔ نومبر 2024 میں، ٹویوٹا اور جوبی ایوی ایشن نے برقی عمودی ٹیک آف اینڈ لینڈنگ (eVTOL) ایئر ٹیکسی کا استعمال کرتے ہوئے جاپان میں ایک آزمائشی پرواز مکمل کی، جو کمپنی کی نقل و حمل کی جدت کے مستقبل میں توسیع کا اشارہ دے رہی ہے۔

ٹویوٹا کی عالمی چیلنجوں سے ہم آہنگ ہونے، نئی ٹیکنالوجیز میں بھاری سرمایہ کاری کرنے اور مارکیٹ لیڈر کے طور پر اپنی پوزیشن برقرار رکھنے کی صلاحیت بڑھتی ہوئی مسابقتی صنعت میں جدت اور پائیداری کے لیے اس کی جاری وابستگی کو واضح کرتی ہے۔

اپریل 2021 میں، ٹویوٹا نے bZ4X کی نقاب کشائی کی، ایک الیکٹرک کراس اوور SUV اور کمپنی کے مخصوص الیکٹرک پلیٹ فارم، e-TNGA پر بنائی گئی پہلی گاڑی۔ اس نے ٹویوٹا کی برقی گاڑیوں (EVs) میں منتقلی میں ایک اہم قدم قرار دیا۔ bZ4X bZ سیریز کا افتتاحی ماڈل ہے (مختصر "زیرو سے آگے") جس کا مقصد صفر کے اخراج والی گاڑیاں تیار کرنا اور ٹویوٹا کے وسیع تر پائیداری کے اہداف میں حصہ ڈالنا ہے۔

ٹویوٹا نے 2025 تک 15 بیٹری الیکٹرک وہیکلز (BEVs) کی ایک وسیع لائن اپ کے حصے کے طور پر سات bZ ماڈلز عالمی سطح پر لانچ کرنے کے منصوبوں کا اعلان کیا ہے، جو اپنے EV پورٹ فولیو کو وسعت دینے اور ماحول دوست نقل و حمل کے حل کی بڑھتی ہوئی طلب کو پورا کرنے کے عزم کو ظاہر کرتا ہے۔

bZ سیریز اپنے اختراعی پلیٹ فارمز اور وسیع عالمی رسائی کا فائدہ اٹھاتے ہوئے کاربن غیر جانبداری کے حصول پر توجہ مرکوز کرتے ہوئے بجلی کی فراہمی کی طرف ٹویوٹا کے اسٹریٹجک محور کی نمائندگی کرتی ہے۔